Die Bedeutung einer dynamischen End-to-End Sicht in Unternehmen

Werte werden in einem Unternehmen nicht in einem isolierten Bereich, sondern End-to-End über die Wertschöpfungskette geschaffen. Aber was ist die dabei die Bedeutung von End-to-End? 

In der modernen Geschäftswelt, besonders in großen Unternehmen, hört man den Begriff „End-to-End Sichtweise“ oder „End-to-End Prozesse“ zunehmend. Viele Unternehmensbereiche streben an, Prozesse von Anfang bis Ende zu durchdringen, um Effizienz, Transparenz und Effektivität zu steigern. Doch was ist die wirkliche Bedeutung von End-to-End? Der Begriff beschreibt den umfassenden Blick auf einen gesamten Prozess – von seinem Ausgangspunkt bis zu seinem Abschluss. Die Realität zeigt jedoch, dass die Definition dessen, was als Anfang und Ende gilt, stark vom jeweiligen Kontext abhängt. Eine End-to-End Sicht ist daher dynamisch und wird oft unterschiedlich interpretiert, je nachdem, auf welcher Ebene oder in welchem Verantwortungsbereich man sich befindet. 

Beispiel: End-to-End in der Versicherungsbranche 

Stellen wir uns vor, ein Mitarbeiter im Bereich Leistungsabrechnung eines Versicherungsunternehmens bearbeitet Schadenfälle. Aus seiner Perspektive beginnt der End-to-End Prozess bei der Erfassung der Schadenmeldung und endet, sobald die Leistungsabrechnung erfolgt ist. Diese Sichtweise umfasst: 

• Eingang des Schadenfalls: Der Schaden wird gemeldet, erfasst und an die zuständige Stelle weitergeleitet. 
• Bearbeitung des Schadens: Die Meldung wird geprüft, die Bedingungen des Versicherungsvertrags werden analysiert und die Höhe der möglichen Auszahlung festgelegt. 
• Freigabe der Auszahlung: Die Entscheidung über die Zahlung wird getroffen, und das Geld wird an den Kunden überwiesen. 

Dies stellt eine End-to-End Sicht dar, die in sich geschlossen erscheint und alle relevanten Schritte umfasst, die der Mitarbeiter beeinflussen kann. Das Schaubild verdeutlicht diese Bedeutung von End-to-End noch einmal.

Die nächste Ebene: Der Anspruchsregulierungsprozess 

Dieser Leistungsbearbeitungsprozess ist jedoch nur ein Teil des übergeordneten End-to-End Prozesses der Anspruchsregulierung. Hier kommen weitere Abteilungen ins Spiel, und der gesamte Prozess wird komplexer. Die Anspruchsregulierung könnte wie folgt aussehen: 

• Inputmanagement: Die Schadenmeldung wird erfasst, vorgeprüft und an den Leistungsbearbeiter weitergeleitet. 
• Leistungsbearbeitung: Hier übernimmt der Mitarbeiter aus dem vorherigen Beispiel. 
• Zahlungsanweisung: Sobald der Leistungsbearbeitungsprozess abgeschlossen ist, wird die Anweisung zur Zahlung erteilt. 
• Erstellung von Druckstücken: Es werden entsprechende Briefe oder Dokumente zur Bestätigung an den Kunden gesendet. 

Aus der Perspektive eines Managers, der für die gesamte Schadenregulierung verantwortlich ist, beginnt der End-to-End Prozess mit dem Inputmanagement und endet erst mit dem Versand der abschließenden Dokumente. Auch die untenstehende Abbildung macht deutlich, dass die zuerst vorgestellte End-to-End Sicht des Mitarbeiters im Leistungsbereich nur eine Teilansicht des Gesamtprozesses darstellt. 

Noch eine Ebene höher: End-to-End Sicht auf das Versicherungsprodukt 

Über der Anspruchsregulierung gibt es noch eine weitere Bedeutung von End-to-End, nämlich auf das gesamte Versicherungsprodukt. Hier beginnt der Prozess bereits viel früher, etwa bei der Entwicklung und dem Design des Produkts. Zu diesem übergeordneten End-to-End Prozess gehören: 

• Produktentwicklung: Das Produkt wird entworfen, kalkuliert und marktreif gemacht. 
• Vertrieb: Das Produkt wird an den Kunden verkauft, entweder durch einen Berater oder über digitale Kanäle. 
• Kundenservice: Nach dem Vertragsabschluss steht der Kundenservice bereit, um Fragen zu beantworten oder Änderungen am Vertrag vorzunehmen. 
• Anspruchsregulierung: Wenn ein Kunde einen Schaden meldet, kommt der bereits beschriebene Prozess der Schadenregulierung zum Tragen.
• Kundenkommunikation: Abschließend erfolgt die weitere Betreuung des Kunden über verschiedene Kanäle. 

Aus dieser übergeordneten Sicht wird der Schadenregulierungsprozess, auf den sich der Mitarbeiter konzentriert, zu einem Bestandteil eines viel umfassenderen End-to-End Prozesses, der den gesamten Lebenszyklus des Produkts umfasst. Die folgende Grafik zeigt veranschaulicht dies.

Die strategische End-to-End Sicht des Unternehmens 

Auf der höchsten Ebene liegt schließlich die strategische End-to-End Sicht des Unternehmens. Hierbei geht es nicht mehr um einzelne Produkte oder Dienstleistungen, sondern um die gesamte Unternehmensausrichtung. Auf dieser Ebene betrachtet man: 

• Gesamtstrategie: Welche Märkte will das Unternehmen bedienen? Welche neuen Produkte sollen entwickelt werden? 
• Innovationen: Wie kann das Unternehmen neue Technologien integrieren, um die Prozesse zu verbessern? 
• Kundenfokus: Wie kann der Kunde über den gesamten Prozess hinweg optimal betreut werden, um eine langfristige Kundenbindung sicherzustellen? 

Die Bedeutung von End-to-End auf dieser Ebene erstreckt sich über alle Unternehmensbereiche, Produkte und Märkte. Hier werden strategische Entscheidungen getroffen, die letztendlich Einfluss auf alle End-to-End Prozesse im Unternehmen haben. 

Beispiel 1: Einführung von KI-gestützter Sachbearbeitung in der Versicherungsbranche 

Die Einführung von Künstlicher Intelligenz (KI) in der Versicherungsbranche ist ein Paradebeispiel dafür, wie dynamisch sich die End-to-End Sicht eines Prozesses verändern kann. Die Idee hinter KI-gestützter Sachbearbeitung besteht darin, repetitive und standardisierte Aufgaben zu automatisieren, wodurch der Sachbearbeiter entlastet wird, und der Prozess beschleunigt abläuft. Schauen wir uns die Details an: 

Vor der Einführung von KI: 

• Schadenmeldungen: Ein Kunde reicht eine Schadenmeldung ein, entweder per Post, E-Mail oder telefonisch. Diese Meldungen müssen von Mitarbeitern manuell entgegengenommen und ins System eingegeben werden. 
• Prüfung der Schadenmeldung: Sachbearbeiter prüfen die Meldung, vergleichen sie mit den Bedingungen des Versicherungsvertrags und suchen nach möglichen Unstimmigkeiten oder Verdachtsfällen auf Betrug. 
• Entscheidung: Der Sachbearbeiter trifft eine Entscheidung darüber, ob die Zahlung freigegeben wird oder ob weitere Informationen vom Kunden benötigt werden. Anschließend wird die Schadenssumme kalkuliert und zur Zahlung angewiesen. 
• Manuelle Bearbeitung: Jeder dieser Schritte erfordert menschliche Entscheidungen, was den Prozess zeitintensiv macht und die Fehleranfälligkeit erhöht.

Nach der Einführung von KI: 

• Automatisierte Verarbeitung: Die Schadenmeldung wird von der KI entgegengenommen und sofort analysiert. Das System nutzt Mustererkennung und historische Daten, um ähnliche Fälle zu identifizieren und eine erste Einschätzung zu treffen. 
• Prüfung durch Algorithmen: Die KI prüft den Schadensfall automatisch auf Vertragskonformität, potenziellen Betrug und alle relevanten Details. Dabei werden auch externe Datenquellen, wie zum Beispiel Wetterdaten (für Unfälle oder Schäden durch Naturereignisse), in Echtzeit berücksichtigt. 
• Automatisierte Entscheidungen: In den meisten Standardfällen kann die KI eine Entscheidung über die Freigabe der Zahlung treffen und den Prozess zur Anweisung einleiten, ohne dass ein Mensch eingreifen muss. Nur komplexe oder ungewöhnliche Fälle werden an menschliche Sachbearbeiter weitergeleitet. 
• Kontinuierliche Verbesserung: Durch das ständige Feedback von menschlichen Bearbeitern lernt die KI und verbessert ihre Entscheidungsfindung mit der Zeit. Damit wird der Prozess immer effizienter. 

Dynamische Veränderung der End-to-End Sicht: 

Die Einführung der KI verändert die End-to-End Sicht in mehrfacher Hinsicht: 

• Zeiteffizienz: Was früher Tage oder Wochen in Anspruch nahm, wird durch die KI in wenigen Minuten oder Sekunden erledigt. 
• Fokus der Mitarbeiter: Die Rolle des menschlichen Sachbearbeiters verschiebt sich weg von der Bearbeitung alltäglicher Fälle hin zur Überprüfung komplexer Szenarien und zur kontinuierlichen Verbesserung des Systems. 
• Kundenperspektive: Kunden profitieren von schnelleren Entscheidungen und einer transparenteren Bearbeitung, da sie über ein Self-Service Portal jederzeit Einblick in den Status ihrer Schadenmeldung haben. 

Der End-to-End Prozess wird durch die Einführung der KI also nicht nur beschleunigt, sondern auch in seiner Struktur dynamisch verändert. Mitarbeiter und Maschinen arbeiten Hand in Hand, um eine effizientere Bearbeitung sicherzustellen. 

Beispiel 2: Einführung eines institutionsübergreifenden Case Managements im Gesundheitswesen 

Im Gesundheitswesen sehen wir häufig Fälle, in denen ein Patient verschiedene Institutionen durchläuft – etwa von der Notaufnahme ins Krankenhaus, dann zur Rehabilitation und schließlich zur langfristigen Pflege. Das Case Management zwischen diesen Institutionen ist oft fragmentiert und unkoordiniert. Durch die Einführung eines institutionsübergreifenden Case Managements ändert sich die End-to-End Sicht erheblich. 

Vor der Einführung: 

• Getrennte Silos: Jede Institution arbeitet unabhängig voneinander und hat ihre eigene End-to-End Sicht. So sieht das Krankenhaus seinen End-to-End Prozess als abgeschlossen an, sobald der Patient entlassen wird. Die Reha-Klinik beginnt ihren Prozess erst, wenn der Patient dort eintrifft. Dazwischen gibt es wenig oder gar keine Abstimmung. 
• Mangel an Transparenz: Informationen über den Patienten werden oft unzureichend oder verspätet übermittelt. Jeder Anbieter hat nur begrenzte Einblicke in den Gesamtzustand des Patienten oder in seine vorherige Behandlung. 
• Fehlende Kontinuität: Dies führt zu Verzögerungen in der Behandlung und zu einer erhöhten Belastung für den Patienten, der seine Geschichte sowie wichtige Informationen immer wieder neu mitteilen muss. 

Nach der Einführung: 

• Integrierte Prozesse: Mit einem institutionsübergreifenden Case Management wird der gesamte Behandlungsprozess nahtlos koordiniert. Ein zentrales System stellt sicher, dass alle beteiligten Institutionen Zugang zu denselben Daten haben und den Status des Patienten in Echtzeit überwachen können. 
• Patientenorientierter Ablauf: Der Patient wird nun als Teil eines durchgängigen End-to-End Prozesses betrachtet, der von der Erstdiagnose bis zur Rehabilitation reicht. Jede Institution sieht den gesamten Verlauf und kann auf relevante Informationen zugreifen, was zu einer besseren und schnelleren Entscheidungsfindung führt. 
• Frühzeitige Planung: Beispielsweise kann die Reha-Klinik bereits während des Krankenhausaufenthalts des Patienten Vorbereitungen treffen, da sie frühzeitig Zugang zu den notwendigen Informationen hat. Der Übergang ist reibungslos, und die Kontinuität der Behandlung bleibt gewahrt. 

Dynamische Veränderung der End-to-End Sicht: 

Mit der Einführung des Case Managements verändert sich die End-to-End Sicht, da sie nun institutionsübergreifend wird: 

• Transparenz: Jeder beteiligte Akteur hat die volle Sicht auf den gesamten Prozess, was sowohl die Effizienz als auch die Qualität der Behandlung steigert. 
• Patientenzentrierung: Der Patient steht im Mittelpunkt, und die Koordination zwischen den Institutionen stellt sicher, dass seine Bedürfnisse und sein Wohlbefinden an erster Stelle stehen. 
• Verkürzte Durchlaufzeiten: Durch frühzeitige Koordination und automatisierte Prozesse (wie Terminbuchungen oder Verlegungen) können unnötige Verzögerungen vermieden werden. 

Der Prozess wird somit dynamisch erweitert und verknüpft verschiedene Akteure in einem gemeinsamen End-to-End System, das die gesamte Patientenreise abdeckt. 

Beispiel 3: Einführung von Blockchain in der Lieferkette 

Blockchain-Technologie hat das Potenzial, End-to-End Prozesse in der Logistik radikal zu verändern. Durch die Einführung einer dezentralen und transparenten Datenbank können alle Beteiligten einer Lieferkette in Echtzeit nachvollziehen, wo sich ein Produkt befindet und welche Schritte es durchlaufen hat. 

Vor der Einführung: 

• Getrennte Systeme: Jeder Akteur in der Lieferkette – vom Rohstofflieferanten über den Hersteller bis hin zum Endkunden – nutzt eigene Systeme zur Verwaltung von Informationen. Es gibt nur wenig Einblick in den Status der Produkte außerhalb der eigenen Kontrolle. 
• Manuelle Überprüfungen: Viele Prozesse basieren auf manuellen Kontrollen und Papierdokumentationen. Die Wahrscheinlichkeit für Fehler oder Verzögerungen ist dadurch erhöht. 
• Fehlende Rückverfolgbarkeit: Im Falle von Produktrückrufen oder Qualitätsproblemen ist es schwierig, die Herkunft oder den genauen Verlauf eines Produkts lückenlos nachzuvollziehen. 

Nach der Einführung: 

• Transparente Lieferkette: Mit Blockchain werden alle Schritte der Lieferkette in einem einzigen, unveränderlichen Ledger erfasst. Jeder Akteur kann in Echtzeit auf die Informationen zugreifen und den Status des Produkts überprüfen. 
• Sicher und dezentral: Blockchain bietet eine sichere Methode zur Überprüfung von Transaktionen und stellt sicher, dass keine Daten manipuliert werden können. Jede Änderung wird sofort sichtbar und ist für alle Beteiligten nachvollziehbar. 
• Automatisierung durch Smart Contracts: Mit der Einführung von Smart Contracts können bestimmte Prozesse automatisch ausgelöst werden. Beispielsweise könnte eine Zahlung automatisch freigegeben werden, sobald ein bestimmter Lieferstatus erreicht ist. 

Dynamische Veränderung der End-to-End Sicht: 

Durch Blockchain wird die End-to-End Sicht übergreifend und transparent: 

• Rückverfolgbarkeit: Jeder Akteur hat eine lückenlose und sichere Sicht auf den gesamten Prozess, von der Produktion bis zur Auslieferung an den Endkunden. 
• Vertrauen und Effizienz: Da alle Informationen verifiziert und sicher sind, wird das Vertrauen zwischen den beteiligten Parteien gestärkt, und es gibt weniger Bedarf für manuelle Kontrollen oder Zwischenhändler. 
• Optimierte Prozesse: Durch die Echtzeit-Transparenz können Entscheidungen schneller getroffen und Prozesse dynamisch angepasst werden, um Effizienz und Kundenzufriedenheit zu steigern. 

Beispiel 4: Einführung von Self-Service Portalen in Banken und Versicherungen 

Die Einführung von Self-Service Portalen ist ein klassisches Beispiel dafür, wie sich End-to-End Prozesse durch die Digitalisierung verändern. Kunden können zunehmend selbst Aufgaben erledigen, für die früher Mitarbeiter notwendig waren. 

Vor der Einführung: 

• Mitarbeiterzentrierte Prozesse: Kunden mussten für jede Anfrage, sei es eine Adressänderung, Vertragsanpassung oder Schadenmeldung, mit einem Mitarbeiter in Kontakt treten. Diese Mitarbeiter waren für den gesamten End-to-End Prozess verantwortlich, von der Aufnahme der Anfrage bis zur Bearbeitung und abschließenden Dokumentation. 
• Geringe Transparenz für Kunden: Der Kunde reichte seine Anfrage ein und musste auf eine Rückmeldung warten, ohne genau zu wissen, in welchem Stadium der Prozess sich befand. 

Nach der Einführung: 

• Kundengesteuerte Prozesse: Kunden können über das Self-Service Portal eigenständig ihre Anfragen stellen und viele Aufgaben sofort erledigen. Dies umfasst einfache Prozesse wie Adressänderungen, Vertragsverlängerungen oder Schadenmeldungen. 
• Transparenz und Kontrolle: Kunden haben nun Einblick in den Status ihrer Anfragen und können den Fortschritt jederzeit über das Portal verfolgen. Das erhöht die Transparenz und die Zufriedenheit. 
• Effizientere Arbeitsweise der Mitarbeiter: Mitarbeiter übernehmen nur noch komplexe Anfragen oder Aufgaben, die eine manuelle Prüfung erfordern, während alltägliche Prozesse automatisiert über das Portal ablaufen. 

Dynamische Veränderung der End-to-End Sicht: 

Die Einführung des Portals verändert die End-to-End Sicht auf verschiedene Arten: 

• Kundenfokus: Der Kunde übernimmt nun aktiv einen Teil des End-to-End Prozesses und hat direkten Einfluss darauf, wie schnell bestimmte Aufgaben erledigt werden. 
• Veränderte Rolle der Mitarbeiter: Die End-to-End Sicht der Mitarbeiter verändert sich dahingehend, dass sie stärker auf die Überprüfung von Ausnahmen und die Verbesserung des Portals fokussiert sind. 
• Kürzere Durchlaufzeiten: Da viele Prozesse direkt vom Kunden gesteuert und automatisiert abgewickelt werden, verkürzen sich die Bearbeitungszeiten erheblich. 

Beispiel 5:  Digitalisierung und KI im Vertragswesen  

Das Vorhalten und Management von Verträgen stellt viele Unternehmen vor Herausforderungen. Da Verträge die rechtliche Grundlage für das Geschäft sind, kommt ihnen eine hohe Bedeutung zu.  Zu unterscheiden sind verschiedene Vertragsarten wie beispielsweise Verträge mit Kunden, Lieferanten etc.  

Vor der Einführung: 

• Fehlende Systematik: Verträge werden dezentral in unterschiedlichen Formaten abgelegt. Bei physischer Ablage in einem Aktenschrank sind diese tlw. nur einem Mitarbeiter zugänglich. Es besteht keine klare Zuordnung welcher Mitarbeiter verantwortlich ist. Es finden sich Verträge im Vertrieb (Kontakt zum Kunden), der Rechtsabteilung (Vertragserstellung) und im operativen Geschäft (Erfüllung des Vertrags). 
• Heterogenität: Die Konditionen, die in den Verträgen gewährt werden, sind sehr unterschiedlich, obgleich standardisierte Produkte verkauft werden. 
• Risiko: Es besteht keine Transparenz über den Vertragsstatus und zu erfüllende Pflichten.  

Nach der Einführung: 

• Transparenz: Der Vertrags-Lebenszyklus wird ganzheitlich betrachtet und aufgenommen. Alle beteiligten Mitarbeiter haben den gleichen Stand zum Vertrag.  
• Arbeitserleichterung: Durch den Einsatz von KI werden eingescannte Verträge analysiert und ausgehandelte Konditionen mit den Stammdaten verknüpft.   
• Proaktivität: Der Status des Vertrags kann digital eingesehen werden. Daraus lassen sich Handlungsoptionen ableiten, z.B. wann Nachverhandlungen sinnvoll sind. 

Dynamische Veränderung der End-to-End Sicht: 

Die End-to-End-Betrachtung ermöglicht eine ganzheitliche Sicht vom Abschluss des Vertrags bis zu dessen Erfüllung:  

• Standardisierung: Mit Einführung von digitalen Vorlagen steigt die Qualität. Die kurzfristige Verfügbarkeit von Verträgen ist gewährleistet 
• Risikobetrachtung: Eine Verlängerung oder Kündigung des Vertrags erfolgt nach Analyse des geschlossenen Vertrags und den sich ändernden Rahmenbedingungen. 
• Perspektive: Nach Erfüllung des Vertrags ist durch Archivierung gewährleistet, dass Mitarbeiter auf Altverträge zurückgreifen können.    

Fazit: Die Wahl der richtigen End-to-End Perspektive 

Wie wir dargestellt haben, ist nicht nur die Wahl der richtigen End-to-End Perspektive eine Frage der Zielsetzung. Auch die Möglichkeiten, die die digitale Transformation bietet, haben Einfluss auf End-to-End Prozesse und deren Bedeutungen. 

So benötigt ein Mitarbeiter, der sich auf die Optimierung eines bestimmten Teils eines Prozesses konzentriert, eine andere Sichtweise als ein Manager, der das Gesamtbild im Auge behält. Wichtig ist dabei, dass jedem bewusst ist, auf welcher Ebene er sich befindet.  

Nur durch das Verständnis der verschiedenen Ebenen einer End-to-End Sicht und deren dynamischer Natur, welche durch die digitale Transformation noch beschleunigt wird, kann ein Unternehmen seine Prozesse effektiv gestalten und flexibel auf Veränderungen reagieren.  

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